〈 笔者 : 有贺 真也 〉
Shinya Ariga：生产咨询事业本部
TPI & M 单元 单元长
高级顾问
改善的着眼点①
针对真正的范围理解不足的多能工～摆脱仅针对制造工作的技能提升活动～
案例
仅针对现场作业的多能工化……这样的范围真的足够吗？
在客户的生产现场，张贴着许多公告，其中 “作业人员技能地图” 几乎在所有的工作场所都能看到。图1展示了技能地图的示例。通过这种方式将作业人员的技能可视化，是推进多能工化的必要举措，同时也能提升作业人员的积极性，并培养健康的竞争意识，非常有效。然而，很少有企业将技能的范围扩展到现场作业之外。许多作业人员不仅仅从事现场作业，他们还深刻理解改善活动和电子工具（IoT）的重要性，并且对其应用有着浓厚的兴趣。然而，企业往往忽视了这一点，仅局限于现场作业的技能提升。
为什么？
工厂管理者对技能教育的理解不足
多能工化的推进仅停留在现场作业，主要原因在于工厂管理者对技能教育的理解不足。这是一个显而易见的道理——工厂的工作不仅仅是制造产品。通常，“多能工”指的是能够负责多个工序的人员，但实际上，工厂的工作不仅包括制造，还涉及提高生产效率的改善活动、最小化现场损耗的设备自主保全、降低外部流出成本的治工具制作、提升制造间接业务效率的电子工具应用（如手写文件的数字化）等。这些要素对于打造 “强大的生产现场” 至关重要（图2）。因此，在推进员工的“真正的多能工化”时，不应仅仅局限于直接参与制造的岗位，而应扩大多能工化的范围，例如培养“能够进行改善活动的人”“能够自主保全设备的人”“能够制作治工具的人”等。只有这样，才能更有效地推进多能工化，提高整体生产竞争力。
解读
转变工厂管理者的意识，突破QCD水平的极限
那么，要推进如上所述范围更广、深度更高的多能工化，关键点主要有三点：
① 对工厂管理者的教育
② 机制与工具的完善
③ 在多能工化对象选定阶段就让作业人员参与
① 对工厂管理者的教育
正如前文所述，多能工化的范围受限，主要原因在于工厂管理者对技能教育的理解不足。有些管理者甚至认为：“现场作业人员只要专心执行既定任务，不需要考虑其他事情！” 由此可见，不同管理者对于多能工化范围的认知差异很大。因此，首先需要让各工厂的管理者统一认识，同时向他们展示，真正推进多能工化所能带来的好处。不同工厂的具体收益可能有所不同，但主要包括以下几点：通过推动改善活动，提高直接作业的生产效率通过推进IoT化，提高间接作业的生产效率，并提升直接作业工时的占比
② 机制与工具的完善
第二个关键点是机制与工具的完善。如图3所示，其整体框架与仅针对制造工作的技能教育并无不同。活动的关键在于能否尽可能广泛地挖掘出有助于现场QCD提升的要素。此外，为了实施有效的教育，负责教育的人员自身也需要不断提升技能。特别是在 IoT相关技能的教育中，既需要硬件知识，也需要软件知识，因此，必要时还需同步推进管理者的意识改革，以推动相关活动的顺利开展。
③ 在多能工化对象选定阶段就让作业人员参与
第三个关键点是在多能工化的规划阶段就让作业人员参与。任何情况下，人们对于自己不了解或未曾预料的事情，往往会先产生抗拒心理。以本次多能工化的拓展举措为例，如果突然对作业人员说：“从明天开始，你要用数字化工具进行现场管理。使用的工具是这个，你需要掌握的技能是这些。” 他们很可能会感到不知所措。此外，正如本节开头所提到的，作业人员自身也有问题意识和课题意识，而这些意识的根源在于 “希望改善现场”。因此，积极利用作业人员对现场问题的思考，能够更有效地推动改善，使现场变得更加理想。基于以上原因，在多能工化对象选定的阶段就让作业人员参与，并共同确定需要培养的技能，是非常重要的举措。
本节围绕 “理想的多能工化范围”，按照现状分析 →存在问题 → 解决对策的顺序进行了说明。在推进这一举措时，最重要的关键点依然是工厂管理者的意识改革、敢于突破现状的思维，以及持续推进改善的决心。
改善的着眼点②
不清楚改善的顺序的改善活动～通过追求整体优化的改善活动，创造最大成果～
案例
改善效果越大，优先级就越高？这种想法确实很重要，但实际上……
当大家决定要开始改善活动时，在各自的职场是依据什么样的思考方式来确定活动的优先顺序呢？在咨询现场经常听到这样的评论：“优先顺序是根据各职场、各工序的损失大小来决定的，换句话说，就是根据改善后预期能取得的成果量来决定。”（顺便说一句，关于损失的测定方法，有的公司依赖现场管理者的直觉进行推测，也有的公司利用 IE 等技术进行定量测定，但在本节中不讨论测定方法本身）。
确实，损失越大的工序，在改善成功时的成果也越大，现场也更容易获得成就感。然而，在改善活动中真正重要的关键点，是最大化工厂整体的吞吐量（单位时间的处理量）（图1）。从这个角度来看，各工序的损失大小本身其实并不是最优先考虑的因素。同时，这里再介绍一个类似的问题。在进行工厂诊断等实地考察时，有时会发现工序之间的在制品积压了好几天的情况。询问原因时，常听到这样的回答：“我们努力说服了高层领导才引进了这台设备！你看它的生产速度多快！”他们自豪地解释着在制品堆积的原因。然而，这种情况与刚才讨论的优先排序问题类似，都是没有考虑到吞吐量的错误做法。无论单个工序的生产能力提升多少，超过瓶颈工序的产能都是浪费（甚至在某些情况下，可能会作为呆滞库存被废弃）。这样的案例不胜枚举。
改善的着眼点③
改进后就要始终保持“改进后”的现场意识～“改进后”是新的改进起点～
案例
“现在是最佳”这种想法让现场无法再成长
改善活动和其他企业活动一样，都是通过不断重复PDCA循环来实现的。然而，在改善活动中，一旦取得了好的成果，现场往往会产生“这个岗位、这个作业就是最好的”这种想法。结果是，现场会继续沿用当时改进的方法进行生产。然而，现有的工作方法真的是终极的理想状态吗？答案是“否”。因为随着管理技术和专有技术的不断创新，即便某一时刻做出了最优化，也没有任何保证在半年后、五年后或十年后仍然是最优化的。任何事物都是如此，如果认为“现在是最适合的”，那么成长将会停止，未来的发展也就不存在了。
为什么？
因为没有存在“现在的状态”和“理想状态”之间的差距
那么，为什么会认为 “现在是最适合的” ？原因很简单，因为 “现状” 与工厂成员心中的 “理想状态” 是等同的（图1）。正如图1所示，问题（意识）是在当前状态与理想状态之间存在差距时才会出现。只要认为现在的状态就是最好的、最理想的状态，那么需要解决的问题就永远不会出现。
解读
有效利用外部刺激，持续推动改善的PDCA循环
那么，如何才能创建一个始终保持问题意识的工作现场呢？最直接且有效的方式是给予外部刺激。在图2中列出了10 种外部刺激的例子，所有这些都是在重新设定理想状态的意识方面非常有效的举措。而且，不仅仅是与外部的互动，更重要的是将得到的意见和信息进行文档化，并整理成报告，这样即便是那些未能直接接触外部刺激的成员，也能够间接体验并共享这些信息。
此外，如果能够建立一个持续推进这些举措的机制，将能够作为一种更强有力的改善意识激励措施。特别是图 2中的 “7. 管理层对工作现场的巡回检查”，这是必须优先进行的工作。
因为，管理层积极参与现场，不仅能促进改进活动，还能大大提升现场管理者和操作员的士气。作为管理层参与时机的参考，提供了 “3个行为”（图 3）。
正如图3中所述，多个部门协作的活动是管理层与现场合作的好时机。各部门的成员无法直接对其他部门发号施令。通过管理层的介入，能够显现出各部门单独无法发现的问题，并为进一步的改进活动提供起点。此外，第三项提到的 “表扬” 虽然是简单的举动，但对现场成员来说极为重要。管理层如果能够认真关注现场，并给予鼓励性的评论，将直接促使现场成员产生 “现状不能满足，必须进一步改进” 的想法，进而推动问题的提出和改进工作的开展。
此外，介绍一个关于提高现场管理者和操作员士气的努力循环示例。图4《成员自发向目标达成的循环》展示了管理者与现场管理者之间，或现场管理者与操作员之间，①目标的分解，②目标的达成（支持），③通过达成目标（成功体验）获得成长的实感，④提升针对下一个目标/问题的意欲等过程，形成一个循环。通过不断运转这个循环，现场将不再满足现状，而是持续保持问题意识。
最后，整理本节要点。改进一旦成功，常常会让人放松，认为改进活动已经结束。然而，改进活动是一个永无止境的过程，没有终点。一旦实施了改进活动，应该将其作为新的 “起点”，设定下一个 “目标”，并规划推进新的改进活动，让现场保持这种意识。为了加强这种意识，融入外部刺激非常有效，尤其是管理层的现场巡回，对提升现场管理者和操作员的士气非常有效。
此外，为了让操作员迈向下一个问题的设定，获得成功的经验至关重要。通过介绍《成员自发向目标达成的循环》，我说明了持续保持问题意识的方法。如果发现公司内部某些工作现场认为当前状态已经最优，请务必实践本节中介绍的措施。相信你们的工作现场将能够向更高的目标迈进。
改善的着眼点④
“去除浪费”——浪费是什么，理解浪费吗？～明确界定浪费，并定量化、全面结构化～
案例
如果不能明确界定浪费，是否会导致浪费的产生？
在咨询现场，当与客户和现场人员讨论问题时，”应该消除浪费”的声音是必然听到的。根据不同的情况，浪费有时会被一定程度地明确。然而，管理者需要理解并传达给下属的问题，例如“浪费到底是什么”、“这种浪费造成了多少损失”、“是否还有其他浪费”，并确保下属也能理解这些问题。
某商业印刷产品的印刷公司A，为了削减其主要成本——原纸费用，重点开展了提高用纸利用率的活动。该公司通过每台印刷机汇总“损纸率”这一指标，并每月将其数字与目标进行比较，当未能达成时，便会发出“消除浪费”的指示。
在对一位印刷操作员进行采访时，他这样回答了关于管理者指示的实际应对情况：“老实说，我不知道该做什么，但既然目标已经设定，我就必须去做。于是，我决定减少印刷次数，尽管对颜色不太满意，但还是开始了印刷。结果，损纸率确实下降了。不过，我担心这是否会导致投诉”
在 “消除浪费” 的管理者指令下，操作员也在自己理解的基础上识别了浪费并采取了行动，确实取得了成果。但我心里仍然有很多疑问，于是提出了问题：“损纸率的定义是什么？”，“真的通过减少印刷次数来减少浪费是有效的措施吗？” 通过追溯数据来源，查找定义，我发现损纸率是指印刷开始后的印刷张数与 “刷出不合格品”（即‘刷印浪费’）的张数比率，而并不包括所谓的“白页浪费”（图1）。
为什么？
无法将浪费结构化，导致停留在“按以前的方式”或“能做的事情”上
为什么会发生前述的情况？其原因在于以下两点，导致浪费没有得到结构化。
1.对浪费的定义过于狭隘
前述案例正是这种典型情况，由于某些背景因素，将 “印刷枚数与产品枚数的差” 定义为浪费。然而，实际上 “投入枚数与产品枚数的差” 才是印刷工艺中原纸的真正浪费，这样可以让不同类型的浪费更加可视化。因此，首先重要的是要确保定义足够广泛，不遗漏任何浪费（图2）。
2.未能适当地划分浪费
如果直接将浪费整体看待，就无法制定有效的应对措施，因此需要对其进行拆分。而拆分时最重要的是确保责任归属和部门职责清晰可见。熟悉自己工作岗位的人往往对自己能够做的事情和无法解决的问题有明确的认知。因此，他们往往只专注于自己可以解决的浪费，而将超出自身职责范围的部分交给其他部门。
解读
构建本部门的浪费结构，展开有活力的改善活动
浪费（即损失）的结构化有一定的原则，而关键在于如何结合本部门的特性进行优化。例如，在劳动生产率（图 3）中，将 “就业工时”视为“投入的资源”，而将 “改善后的标准产出工时” 视为 “创造价值的资源”。同时，损失被划分为 “非稼动损失、绩效损失、方法损失” 三类，并分别设定了相应的责任划分。
・非稼动损失
→ 工厂主管、采购部门、计划部门
・绩效损失
→ 生产部门
・方法损失
→ 生产技术部门、设计部门、生产部门
通过进行这样的结构化，可以明确谁需要解决多少浪费，从而更容易获得其他部门的协作，同时提高本部门对改进的积极性，进而推动富有活力的改善活动。最后，我想补充一点，希望一线的领导层、中层管理者能够亲自参与到这些改善活动中，包括对浪费（损失）的结构化分析等工作。他们不仅要对下属下达“消除浪费”的指令，更应与下属携手合作，对浪费进行量化分析，主动联系相关部门或职能层级，确保下属为减少浪费所做的努力不会白费。只有这样，才能真正推动工作场所的持续优化和成长。
